王东升，浙江东阳人，BOE（京东方）创始人，现任京东方集团董事长，工学硕士，财务专家和系统工程专家。王东升是中国企业及产业界自主创新的先锋人物，曾获“中国十大并购人物”、“中国信息产业领袖人物”等荣誉称号。

王东升先生，BOE（京东方）创始人，现任京东方集团董事长，工学硕士，财务专家和系统工程专家。

王东升于1993年领导创立京东方，在他的带领下，短短二十几年间，京东方从一家电子元器件企业，成长为极具竞争力的全球显示产业领先企业，以京东方为代表的中国液晶显示产业实现从无到有，从有到大，从大到强。王东升也被业界称为“中国液晶显示之父”。

王东升是中国企业及产业界自主创新的先锋人物，曾获“中国十大并购人物”、“中国信息产业领袖人物”等荣誉称号。

力挽狂澜

1992年，北京电子管厂已经连续亏损7年，濒临破产。同年9月，时年35岁的王东升推却了其他公司给予的高薪厚职，临危受命，毅然接下了年亏损数千万元、频临倒闭的北京电子管厂，担任该厂厂长。1993年4月，王东升带领员工自筹650万元种子基金进行股份制改造，创办北京东方电子集团股份有限公司(2001年更名为京东方科技集团股份有限公司)，王东升任董事长兼总裁。

在王东升“市场化、国际化、专业化”的发展战略引导下，京东方迅速扭亏为盈，并于1997年6月，在深圳实现B股上市，2001年1月，又增发A股，成为国内为数不多的A、B股上市的企业。京东方从濒临倒闭到涅槃重生，仅用了5年时间。

海外并购

1998年至2002年，在中国彩色显像管行业尚在如火如荼之际，王东升预见到液晶显示技术（TFT-LCD）必然取代显像管技术（CRT），明确做出“进军液晶显示领域”战略抉择。京东方从1994年开始，就研究探索这一世界前沿产业领域，2000年制定了“并购、消化吸收、再创新”三步走战略。2003年，京东方以3.8亿美元并购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务，迅速切入TFT产业链核心环节。

王东升称，进入一个新的产业领域一般有三种方式：自主研发，合资合营，或者收购进入。用自主研发方式在中国发展半导体显示产业不太现实，因其是典型的资本和技术双密集型行业，而我国企业欠缺在此领域的核心技术和经验。若通过合资经营的方式，核心技术仍然掌握在国外企业手里，投资风险却在中国企业自己身上。权衡利弊，王东升决定“收购进入”，通过国际收购进入液晶面板产业。

成长煎熬

在残酷的行业周期洗礼中，BOE（京东方）董事长王东升通过对半导体显示行业技术特点和行业周期波动的研究，提出了企业生存定律，即：若保持价格不变，显示产品性能每36个月须提升一倍以上。这一周期正被缩短。2005年至2006年，在产业下行周期，京东方连续亏损。王东升也一度深受质疑，压力倍增。但王东升凭借“产业强国”的信念和对产业规律的深刻理解，迎难而上，化市场低谷为企业成长机会。王东升回忆那段日子：“京东方闯入了当今世界的高精尖产业，成为追赶者，如果没有信念和毅力，我们不会成为闯入者，没有必要自讨苦吃。既然闯入了只有向前走，因为没有退路。我们面对的是万仭峭壁，每一步都是新高度，一失足则粉身碎骨。”

在行业低谷期，王东升带领京东方坚持技术和管理创新，提升企业核心竞争力，确立了在国内TFT-LCD行业的领先地位。2006年，京东方在总投资上升约7.3%的情况下，实现产能扩张30%以上。2007年二季度，行业回暖，蓄势待发的京东方抓住机遇，每月赢利达1个亿以上。

超越梦想

2008年6月，受全球金融危机影响，液晶面板行业再次进入低谷期，京东方面临全球经济危机与产业衰退的双重挑战。经历了上一轮行业低谷，王东升深知，在液晶显示产业，只有把规模做大，才能真正成为领导者，这是液晶显示产业的游戏规则和生存定律。王东升此时以“冰局破冰，变局求变”的战略思维，采取“反周期投资”的进取性策略，继续进行规模扩张。

在王东升的带领下，京东方现已拥有北京第5代和第8.5代TFT-LCD生产线、成都第4.5代TFT-LCD生产线、合肥第6代TFT-LCD生产线和第8.5代TFT-LCD生产线、鄂尔多斯第5.5代AMOLOED生产线、重庆第8.5代TFT-LCD生产线以及福州第8.5代TFT-LCD生产线、成都第6代柔性AMOLED生产线等9条运营中的半导体显示生产线，还有建设中的 绵阳第6代柔性AMOLED生产线以及全球最高世代线——京东方合肥第10.5代TFT-LCD生产线，成为中国唯一能够自主研发、生产和制造全系列半导体显示产品的企业，在新一代显示技术领域已与国际产业巨头处于同一起跑线上。

产业强国

近年来，王东升带领京东方通过不断的技术与产线升级一次次为中国半导体显示产业奠定新的阶梯：2005年，京东方自主建设的北京5代线投产，结束了中国大陆的“无自主液晶屏时代”；2010年，京东方合肥6代线投产，结束了中国大陆的“无液晶电视屏时代”，扭转了中国液晶电视屏全部依赖进口的被动局面；2011年，京东方北京8.5代线投产，结束了中国大陆的“无大尺寸液晶电视屏时代”。

在成绩面前，王东升心存危机意识：“我们面对的是一个充满美好机遇和残酷挑战的未来。在机遇与挑战面前，一个企业如同一个人。只有坚持永不言败、永不言累、永不言难，永不满足的追求，才能成就伟大的企业。”

在做大做强企业的同时，王东升和京东方人始终怀有“产业强国，企业报国”的远大理想，王东升指出：京东方的使命就是要率先突破国外技术封锁和壁垒，通过迅速产业化从根本上扭转中国的“缺屏之痛”。

首创“显示产业生存定律”

基于对显示行业规律的深入研究，在多年洞察思考基础上，王东升于2010年提出显示产业“生存定律”，业界称为“王氏定律”，即：若保持价格不变，显示产品性能每36个月须提升一倍以上。这一周期正被缩短。

所谓产品性能，是指产品功能与品质的总和。液晶显示产品的性能将朝着图像更真美，更轻薄、更节能、更环保、更便利、更人性的方向进步。产品性能提升可以用产品性能指数来衡量，产品性能指数是产品成本创新和价值创新程度的衡量工具，可以某时间点代表产品的边际收益为基准计算。

自1991年TFT-LCD液晶面板在日本实现产业化以来，液晶显示行业已经走过20多年历程，特别是近十年间，产业的发展脉络清晰地反映了这一规律。通过下图所示的对勾曲线，可以进一步理解生存定律的内涵。

图：生存定律（王氏定律）曲线

这一曲线揭示了技术价值创造驱动对于提升企业价值的作用和影响，是企业实现稳定盈利的生存法则：由于液晶显示产品价格下降趋势不可避免，企业必须通过技术价值创造驱动不断提升产品性能、成本力和产线效能，从而确保企业稳定盈利，实现良性循环和可持续发展。

生存定律揭示了显示技术进步的速度规律，继而，王东升又提出5P1H显示产品和技术创新方向。5P即产品需满足至真至美的画质（Picture）、越来越低的功耗（Power）、功能融合的解决方案（Panel as System/Service）、引领时尚的气质（Pilot of Fashion）、最佳的性能价格比（Price），H即显示产品应有利于人们健康（Health）。这也是京东方显示产品和技术的战略路线图。

2012年前后，TFT-LCD 已成为显示市场主流，新一代显示技术AMOLED、柔性显示开始产业化、柔性显示等新型显示技术也在朝着产业化方向迈进，业内决策者对显示产业的未来方向与路径又产生了新疑问。面对这个共同关注的战略问题，王东升从哲学高度思考得出的产业预见是：从CRT到TFT-LCD是技术的中断和开始；从TFT-LCD到AMOLED是技术的延伸和发展。TFT-LCD、AMOLED以及包括柔性显示等新型显示技术，它们的基础技术都是半导体技术，都可统称为半导体显示（Semi -Display）。

“半导体显示”的定义为：通过半导体器件独立控制每个最小显示单元的显示技术统称。它有三个基本特征：一是以TFT阵列等半导体器件独立控制每个显示单元的状态；二是采用非晶硅（a-Si）、低温多晶硅（LTPS）、氧化物（Oxide）、有机（Organic）、碳（Carbon）等具有半导体特性的材料；三是采用半导体制造工艺。

与半导体显示技术和产品相关的材料、装备、器件和应用终端产业链统称为半导体显示产业。

此外，他提出还可通过TFT-LCD和AMOLED结构比较说明上述定义。TFT-LCD有六个部分组成，分别为：偏光片、彩膜、液晶、半导体背板、偏光片、背光源。顶发光AMOLED有三个部分组成，分别为：密封层、有机发光层、半导体背板。尽管AMOLED器件结构简单多了，但其最重要部分半导体背板是从TFT-LCD技术基础上发展来的，两者半导体显示的基本特征和技术基础并没有改变。多年技术进步和应用驱动，TFT-LCD半导体背板技术已包括a-Si、LTPS、Oxide等技术，为LTPS-AMOLED和Oxide-AMOLED这两类主流AMOLED技术发展提供了基础支撑。目前，从LCD与AMOLED两者的材料、工艺和装备等方面分析，它们之间技术相关性和资源共享性高达70%。因此说从TFT-LCD到AMOLED 是技术的延伸和发展。这一概念的提出明晰了业界对TFT-LCD与AMOLED、柔性显示等新一代显示技术的产业发展方向，对促进行业发展具有重要现实意义。

2016年，在京东方全球创新伙伴大会（BOE IPC·2016）上，王东升创造性地提出“开放两端 芯屏气/器和（Ecoresystem: Open and Connected）”的物联网生态理念。

他认为，物联网的发展需要解决以下三大问题：

第一，更加强大的信息收集、传送、计算、存储和展示能力。比如，一座智能化LCD工厂数据存储500个T即可，而一个新生儿基因数据存储就需要15个T，当前信息处理能力显然不够，我们需要更强大的信息处理能力。

第二，更加科学、合理、高效，并不断优化的算法支持。物联网无处不在，其生命力在于跨界细分和渗透融合。而每个“跨界细分”都有其不同的专门知识和技术，有物理的、化学的、生物的等等，人工智能实现渗透融合，创造新价值，需要更大量、科学、合理、高效的数学模型和算法支持。

第三，高质量的大数据。人工智能必定要通过与各细分领域专门知识、技术的融合，通过不断地喂入这一细分领域的大数据，逐渐进化而成。高质量、超大量、连续不断的大数据，是确保人工智能进化和新价值创造的基础。这涉及到专业领域数据开放，以及法律、隐私保护等诸多问题。

解决上述问题，需要推动传感、计算、存储、显示、传输等基础元器件和材料技术的不断进步；计算和通信系统的不断进步；软件和算法的不断进步；各细分行业数据化能力的不断进步；还有信息安全、隐私保护等法律和社会问题的逐步解决。这是一个错综复杂的过程，需要官产学研各方面携手合作，协同共进。

王东升提出，将一个物联网系统简化为基本物理要素来理解，物联网是由功能硬件、计算单元、传感单元、人机交互单元、通信单元、软件与内容等要素组成的系统。芯片是计算、通信、传感等单元的核心部件；显示屏是人机交互单元的核心部件，也是未来物联网最重要的信息出入口；软件和内容是无形的，如同空气一样存在或被传送，可称之为“气”；各类功能硬件是有形的，可称之为“器”，它们要成为物联网的节点或端口，需要加上芯、屏和软件。物联网就是将相关的芯片、显示器件、软件和内容、功能硬件和谐地组合起来，形成一个人与人、人与物、物与物相连的价值创造系统。她也是一个新的包容性产业生态系统。王东升将这一新系统及其形成过程称之为：芯屏气/器和。

这一新系统形成的过程，是解决问题的过程，是创造市场机会的过程，但它是渐进的，残缺完美的，需要各行各业各方人士的开放合作和协同创新，需要平心静气的深入思考，和谐共赢。这就是王东升借用中文“心平气和”这一成语谐音，一语双关阐释这一过程的原因。

在建设这个新的包容性产业生态系统中，他提出京东方将开展三大行动：

第一，全面开放应用端，和各类有志于物联网领域的企业和专业人士携手合作，创新新硬件、新软件、新应用，共同创造市场新机会。

第二，全面开放技术端，与各类有志于显示、传感、人工智能、物联网解决方案、健康医疗等各领域的企业、大学、研究机构和专业人士，携手合作，促进技术进步和产品创新，共同创造市场新机会。

第三，全面推动半导体芯片、显示器件、软件和内容、功能硬件的和谐组合，与各行各业各方人士携手，创新新应用，开拓市场新机会。

综上所述，王东升将之概括为：“开放两端 芯屏气/器和”。

三大替代

替代之危：看得见与看不见

王东升：一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期、产业生命周期都将决定企业的生命周期，产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。

如果你熬不过产业低潮的冲击，那你就会被竞争对手所取代，他们是看得见的敌人；如果你熬过了产业低潮，以为自己幸存了，却没有发现你所在的产业正在被新的生产方式所替代，他们是看不见的敌人。

解决替代危机的根本就是自己替代自己，而不是被动地被替代。而自我替代，就必须有资本和技术的积累，通过专业化克服产品的生命周期。

人才辈出：另一种替代

王东升：在京东方跨越产业替代危机之际，我们就已着手“另一种替代”，这就是京东方后来称之为“百将千才”的人才战略。我在2007年的50岁之时，迈出了我人生的关键一步，正式授旗于新一代领导团队开始交班，新领军团队平均年龄40岁上下。

历史告诉我们一个规律，人很难超越时代局限性，一代人干一代事。京东方具有一颗超越之心，而其超越时代局限的根本在于一代又一代的继往开来。这对于我的真正考验是，要敢于承认自我的极限，以小我传承来实现大我超越。

在京东方人心目中，没有成功，只有成长。即使京东方成为了全球的行业领导者，也只有通过永远成长才能实现永续经营，而成长就是一代更比一代强。

第三种替代：从投资驱动到价值驱动

王东升：企业增长离不开两大驱动，一是投资驱动，以资本投入实现企业扩张；另一是价值创造驱动，以技术、管理和商业模式创新，打造别人短期内难以复制的核心竞争力，实现长期稳定盈利和企业价值最大化。

在当今全球3C融合的浪潮中，“规模投资驱动”必将被“价值创造驱动”所替代。中国企业必须时刻清醒地认识到这场“替代危机”，以超越之心而超越自我，自己替代自己。

在全球产业出现战略转折点时，我们跨过了产业替代之危。在我们迈向世界级企业过程中，我们平滑过渡了人才替代之危。在我们已经从中国产业领先者迈向世界领先企业的进化中，我们必须跨越增长模式的替代之危，否则我们就是大而不强的企业。

王东升：“对于替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。”我时时刻刻都保持着对环境的警惕，时时刻刻都怀着对被替代的恐惧。只有惶者才有可能成为王者。

面对替代危机，只有惶者才能生存，一个企业必须随时警惕，随时准备转型。企业家必须随时保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把所有替代可能性统统扫入自己的雷达，才能保证企业认识并努力去解决替代危机。

十年树木、百年树人，做企业亦然。在企业基业长青的道路上，我们始终怀有一颗“感恩之心”，感谢所有在京东方曾是稚嫩幼苗时给予我们点滴雨露的各界朋友！是他们给了我们奋斗的信念和走向成功的信心。

二十多年来，京东方能够不断实现跨越式发展，源于一种独特的企业精神——我们始终怀有一颗“超越之心”。不因一步或一时成功而沾沾自喜，看清每一次进步的阶段性和有限性，同时，不为现实局限所惧，不被俗世偏见所畏，以不同层次的“更高目标”拾级而上，迈向“根本目标”，达到人生的“根本性超越”。

京东方人的超越之心并非盲目求进，而是始终在一种严谨客观的自我审视之中进行的，即永葆“敬畏之心”。敬畏之心既源于中国文化的“谦德”，亦源于西方哲学的“自知”。我们把自身的“有限性”，从一种“自知”转化为一种“自觉”。正是因为敬畏之心，我们才能专心专注，精益求精，才能技有所长，日有所进；具有谦逊的心境和包容的胸怀，在所有经济和社会关系中，真诚合作，分享共赢。

王东升：产业强国，企业报国！这是我根深蒂固的坚定信念，也是京东方人与生俱来的使命。在前些年，一些中国产业人曾经动摇了这一信念，因为做产业太苦太累太风险，不如玩资本那么爽快那么暴发。因而，在今天，我更要为“产业强国论”鼓与呼，因为当今世界给了中国一个百年难逢的“产业强国时代”，这不仅是一种大趋势，也是一个大现实。

王东升：我国制造业正面临着外部的 “一压一挤一追”和内部的“二高二低二少”的挑战。“一压”是指新工业革命的压力。“一挤”是指欧美国家再工业化战略的挑战。“一追”是指其他新兴经济体的追赶。

更重要的挑战是内部的“二高二低二少”。“二高”指的是高能耗和高材耗。“二低”是指劳产率低和附加值低。“二少”是指基业长青企业少、世界领导型企业少。

“一挤一压一追”不可怕，关键是要快速解决中国制造业内部“二高二低二少” 的问题，也就是中国制造转型升级问题。如何转型升级？唯一出路就是创新。自主创新不是闭门造车，要有“站在月球看地球”的高度。创新必须与市场紧密结合，脱离市场应用的创新是没有意义的。

王东升：我的战略思考基于三个维度，在战略制定上如何“洞察知胜”；在战略执行上如何“速度决胜”；在组织机制上如何“系统制胜”。

所谓“洞察知胜”是指正确而准确的前瞻性洞察力是战略制定与战略行动的首要性要素，预见战略时机并预测战略优势可以预知市场竞争的胜负。所谓“速度决胜”是指战略执行力的速度是战略目标实现的决定性要素，直接决定市场竞争的胜负。所谓“系统制胜”是指企业组织机制的系统协同力与统筹力已是战略制胜的根本性要素，确保企业在市场竞争中百战不殆的制胜法宝。

正如中国古代智慧所言：“知胜”是运筹帷幄中预测的胜利；“决胜”是速战速决的战役小胜；“制胜”是决战千里外真正的大胜。