苏曼特拉·戈沙尔(Sumantra Ghoshal，1948-2004)知名战略领导力教授。苏曼特拉·戈沙尔(Sumantra Ghoshal)是国际知名的管理学权威之一。他是设立于英国的高级管理研究院 (Advanced Institute of Management Research)成员，伦敦商学院策略和国际管理学教授，也是哈佛商学院监委会成员、印度商学院(Indian School of Business)第一任院长。

戈沙尔1948年出生于印度加尔各达，曾在印度石油公司工作，后来就读于麻省理工学院和哈佛大学。1988年戈沙尔来到欧洲，先是在法国欧洲工商管理学院工作，1994年又到了伦敦商学院。同时他还在许多企业的董事会中任职，并被提名为管理学会、国际商学会和世界经济论坛成员。戈沙尔被认为是对欧洲管理思想体系最有影响的人物之一。

苏曼特拉·戈沙尔是国际上最知名的管理学权威之一。上世纪80年代后期，他在与克里斯托弗·巴特莱特的合作中崭露头角，发展了"跨国公司"的概念，并提出，一种新的国际商业战略和机构模式正在崛起。从那时起，戈沙尔与巴特莱特等合作者就指出，人们正在见证一场"千载难逢的最深远的管理变革"。戈沙尔1948年出生于加尔各答，曾在印度石油公司工作，后来就读于麻省理工学院和哈佛大学。1988年以后他到欧洲工作，先在法国的欧洲工商管理学院，1994年又到了伦敦商学院。他被认为是对欧洲管理思想体系最有影响的人物之一。1989年出版的《跨越边界的管理》标志着戈沙尔与巴特莱特的首次合作。他们提出，老式的多国公司和全球公司在全球效率和本地响应性的呼声推动下已经不得不改革了。面对全球化和本地化的选择，公司只能同时接受这两种策略。

戈沙尔与巴特莱特称，这样的结果就是"跨国公司"的产生，它兼具大公司和小公司的特性，可以同时进行全球和地区

化的运营。与集权化和等级森严的结构不同，跨国公司实行网络化运作，其"遍布全球的越来越专业化的基地"完美地结合在一起，相互协调运作。他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态，使他们能够跨越国界工作，整合各地的队伍和资源，以实现战略目标。到90年代中期，戈沙尔与巴特莱特又出版了《个人化公司》一书，对商业的变革做了更深入的探究。他们说，眼下正在发生一场革命，牵头的是ABB和通用电气这样的先驱公司，他们不再强迫员工遵循严格的规章制度，而是对机构本身进行调整，使其适应员工的才干和能力：这完全可以称得上"个人化公司"。

通过这样做，这些公司"释放了被企业束缚的人质"，让个人能有创新和为公司增添价值的空间。戈沙尔说，目标比战略或体制更为重要。让机构的每个成员都拥有一个共同的目标是机构变革的关键。当今最成功的大公司都认识到了目标的重要性，并把目标而不是那些先入为主的公司概念和策略作为关注焦点。

1989 年，戈沙尔与巴特莱特首次合作，出版了《跨越边界的管理》一书，该书发展了“跨国公司”的概念，并指出，一种新的国际商业战略和机构模式正在崛起。他们提出，老式的多国公司和全球公司在全球效率和本地响应性的呼声推动下已经不得不改革了。面对全球化和本地化的选择，公司只能同时接受这两种策略。

戈沙尔与巴特莱特称，这样的结果就是跨国公司的产生，它兼具大公司和小公司的特性，可以同时进行全球和地区化的运营。与集权化和等级森严的结构不同，跨国公司实行网络化运作，其遍布全球的越来越专业化的基地完美地结合在一起，相互协调运作。他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态，使他们能够跨越国界工作，整合各地的队伍和资源，以实现战略目标。

到上世纪90年代中期，戈沙尔与巴特莱特又合作出版《个人化公司》一书，对商业的变革做了更深入的探究。他们说，眼下正在发生一场革命，牵头的是ABB和通用电气这样的先驱公司，他们不再强迫员工遵循严格的规章制度，而是对机构本身进行调整，使其适应员工的才干和能力，这完全可以称得上“个人化公司”。通过这样做，这些公司“释放了被企业束缚的人质”，让个人能有创新和为公司增添价值的空间。

戈沙尔说，目标比战略或体制更为重要，让机构的每个成员都拥有一个共同的目标是机构变革的关键。当今最成功的大公司都认识到了目标的重要性，并把目标而不是那些先入为主的公司概念和策略作为关注焦点。

戈沙尔已于2004年11月去世，但就在去世前不久，他提出了一个至今仍在管理学界争论的话题。戈沙尔认为，过去30年中各商学院学术圈中所发展的一系列理论，是最近诸多公司丑闻产生的根源。他的观点是：“为了避免安然事件的重演，商学院并不需要做太多事情，相反，他们只要停止做一些正在做的事情就行了。”这篇论文发表在《管理教育和学习》上，题目是《恶劣的管理理论正在破坏优良的商业实践》。戈沙尔认为，如今的管理实践中很多饱受抨击的弊病，都可以在管理学术理论中找到根源，“人们的理论和观点可能助长了人们如今正在厉声谴责的管理实践”。

比如说，商学院的理论家们把作为研究对象的人当作“经济人”——理性、自私、追求效用最大化，并且认为公司的目标是追求股东价值的最大化。这些被奉为圭臬的假设与理论虽然能够使商学院的教授、学者们在其基础上“科学地”发展管理理论，推理出严谨的数学模型，但其本身却有着各种各样的缺陷，而且大多过于简化，最重要的是，它们没有考虑到“人的意图与选择的因素”。

于是，建筑在这样的基础上的种种管理理论的有效性也就令人怀疑了，它们不但称不上科学，反而会把学生们引上岐路。例如，教授们在课堂上告诉学生，不要信任公司的管理人员。因而这些学生在日后成为经理后，也不认为自己有义务保持严格的操守，对自己的行为负责。这正是那一系列的公司丑闻中的主角都是名牌商学院毕业生的原因之一。 虽然戈沙尔的这种观点未免有些极端，但确实又在很大程度上引起了人们对商学院深深的反思。

领导者的任务不仅仅只是让雇员满怀希望开心地做合适的事情，还有一个重要职责是确保企业的愿景和战略能够“俘获”雇员的感情支持，奉献他们的才能，并在日常工作中坚持付诸行动。实际上，这也是释放和配置组织的

动力以支持关键战略目标的一个重要任务。4个类型的组织动力既可以激励也可能阻碍企业的竞争力。这就是为什么没有一个较高的动力水平，企业不能实现根本的生产力改善、不能快速发展、不能引起重要变革的原因所在。企业领导者应该学会识别和关注最适合组织文化与目标的力量类型，了解怎样释放组织需要的动力，实现组织预定的业绩。

四个动力圈研究显示，最卓越的领导者都懂得关注组织的动力，并知道怎样动员组织的动力。但怎样判定像风一样无形却强大的动力呢？尽管很难直接看到和测量，但组织动力在发挥作用（企业强力推动具体事项、变革和改变流程时的步调和持久力）时还是可以感知且明显的。

企业在动力的强度与质量上一般都存在差别。强度是指组织动力在行为层面、相互作用、反应灵敏度和情感刺激的强弱情况。低动力的表现非常明显：冷漠、惰性、疲倦、缺乏灵活性、玩世不恭。组织动力的特征也非常明显，如积极的动力一般表现为充满激情、欢快和满意，消极的动力表现为担心、挫折感或伤感。事实上，强度与质量的交会点也决定了一个组织的动力状态，一般情况下有四个动力圈（参阅“四个动力圈”）。

舒适圈

处于舒适圈内的企业有较低的激情和相对较高的满意度，较弱但积极的情感如平静、满足，他们缺乏活力、敏感和紧张性的压力，而这些往往都是开始推动一个大胆的新战略或重要变革所不可或缺的。

在英国伦敦上市的耆卫集团（创立于南非的世界级国际金融服务组织，全世界排名第14 的寿险公司）在上市之前的一段时间，就是这一动力形态的最好例证。耆卫集团拥有一批相当优秀且教育水平较高的员工，责任心强且诚实正直，其管理人员在南非颇有声望，员工以在耆卫工作为荣。他们说话彬彬有礼，避免争议性问题，以非常稳健的风格工作，财务业绩尽管不是非常突出，但非常平稳而健康。

种族隔离政策解除后，耆卫集团开始实施富有进攻性的金融服务竞争，特别注重抓住新机会如国际扩张。新领导层清楚地认识到需要采取大动作：变革既有的组织结构，在伦敦建立一个业务中心，启动重大的变革计划。

顺从圈　

处于这一形态的企业有着较弱的负性情感，如挫折、失望和悲伤情绪。员工缺乏生气，对企业准备实现的目标非常冷漠，缺乏激情和愿望。

瑞典的斯凯孚公司在过去20年来就处于这一动力圈。尽管拥有突出的技术、品牌和全球网点的优势，但利润却不高，市场份额在一点点地下降，股价在这段时期内慢慢滑低。斯凯孚公司一直以其卓越的技术而自豪，个性温和的员工讨厌公开的竞争。直到苏克颂（1998年9月至2003年4月担任CEO）加入公司后采取行动，斯凯孚的管理人员才从一个挫折感中反应过来。

进攻圈

进攻圈的企业有很强的内部压力和较强的消极情感。压力推动他们富有竞争精神，使员工都拥有较高的积极主动性的敏感——关注业绩以实现企业目标。

世界软件业排名第二的甲骨文公司就是这种类型。员工终日在“没有永恒的胜利，必须打败对手”的公司“格言”下工作。甲骨文公司的广告也在强化这种强烈的进攻性文化。员工由个人水平的财务激励和CEO拉里·埃里森的个人进攻性风格来驱动，吸引了大批有闯劲、好胜心强的员工加入公司。

甲骨文公司直接针对竞争对手的这种进攻性带来了突出的业绩。不论什么时候，甲骨文公司的产品或服务都有可能挤掉其主要的竞争对手，销售人员的业绩总是翻番。在其发展的每一个阶段，甲骨文都超越了其竞争对手，在埃里森看来，诸如阿什顿·泰特、希柏、仁科公司等竞争对手的消失只是时间问题。

激情圈　

激情圈的企业有非常旺盛而积极的情感，在工作中体验到开心与自豪。员工的热情与兴奋意味着注意力直接指向组织的关注点。卡地亚集团的传奇CEO阿兰·多米尼克·培朗激励组织的热情长达20年，推动法国奢侈品企业的年销售额从5000万美元劲升到12亿美元。使卡地亚增强了与劳力士、夏奈儿和克里司汀迪奥等对手竞争的实力，成为这些品牌不敢掉以轻心的对手，同时也增强了卡地亚的创造力。

一般来说，舒适圈或顺从圈的企业，员工的关注程度、情感和积极性都偏低。而进攻圈或激情圈的雇员则表现出较高的情感关注、集体积极性和执行力。

高动力企业表现出一种让他们有更高生产率的紧迫感，持续提醒他们需要快速处理信息和动员资源，他们为了一个比生活大的目标而努力。低动力企业更喜欢标准化和制度化，他们努力避免意外、反对和风险，而这些在高动力企业则是家常便饭。

高动力帮助员工的认知、情感和积极性都保持一致。低动力组织经常碰到究竟哪个事情优先的难题，缺乏协作。高动力企业很容易针对共同目标整合资源，为组织凝聚力构建一个良好的基础。

三个“病态动力”

动力如果没有合适地管理，可能退化成下述三种主要的病态。

加速陷阱

一些CEO超越组织所能承受的极限推动组织发展，采取的一些近乎无情的手段或措施导致组织能量加速耗尽，企业没有投入时间采取积极的变革措施重建的话，就会陷入所谓的“加速陷阱”。

以1988-1995年期间的ABB公司为例，CEO珀西·巴尼维克推动公司剧烈的重组。成本缩减了，并购整合并进入了新的市场，年销售收入从178亿美元上涨到362亿美元。但ABB公司一直顶着很大的压力，而这种压力随着公司的发展而开始显露。例如，无数的媒体和人们的调研都发现，由于权力争夺而发生的内部冲突与日俱增。这说明，ABB的组织动力已经从之前一个健康的压力水平退化成恶性竞争。

1998年9月，新CEO林达尔针对已经疲惫不堪的公司采取了一个积极的措施：剧烈的结构重组。员工一度被迫放弃与成熟的地区经理已经稳定的工作关系，开始和年轻的、有进取心和闯劲的管理人员共事。

组织筋疲力尽的结果是管理注意力分散，对需要关注的组织的重要问题显得力不从心，迫使管理人员放慢脚步。这种疲惫使林达尔和继任者约根·森特曼承担了非常大的压力，最后在2002年才最终解决这种加速陷阱。

因此，管理人员必须抵制住推动组织极限的诱惑。动力首先是作为一种能力（积极行动的潜力）而存在的，其次这一能力必须根据定位与状态来使用。成功运用组织动力是自我强化、扩展动力的潜力。要管理好激发和配置动力的过程，管理人员必须采取有节奏的方式。