施崇棠，华硕集团董事长，宏碁创业七人之一，研究技术出身，为人低调，甚少在公众和媒体面前曝光。1979年，施崇棠与施振荣等七人一起开始创业宏碁，任职宏碁个人计算机事业处总经理。1994年，华硕创立4年后，42岁的他离开奋斗了15年的宏碁，正式加盟华硕担任董事长兼总经理，重新从此开始了他的创业生涯。

1952年，施崇棠出生于一个公务员家庭。毕业于台湾大学电机系的他在部属眼中是温柔敦厚的“教授型”领导者，“谆谆教诲、对每个人都很客气、情绪从不大起大落”。但是像他这样儒雅、柔和的人，身上却埋藏了一股呛人的狠劲。

1979年，施崇棠与施振荣等七人一起开始创业宏碁，任职宏碁个人计算机事业处总经理。

1994年，华硕创立4年后，42岁的他离开奋斗了15年的宏碁，正式加盟华硕担任董事长兼总经理，重新从此开始了他的创业生涯。他一来到华硕就开始和英特尔叫板，想要争做世界主机板领域里的老大。3年后华硕甩开了英特尔，还把当时世界第一大主板厂商Micronics打得落花流水，一跃升为行业老大。此间施崇棠令华硕的销售业绩成长了12倍，利润高达20%以上。

1996年，他带领华硕把国际市场上的主机板地位建立起来后，开始向别的领域里扩张。不到三年，华硕分别涉足到笔记本、多媒体、服务器领域。

1998年华硕的笔记本电脑拿了18个奖，还有两台机器在俄罗斯上了太空。

1999年初，美国《商业周刊》在评选出来的全球100家表现最佳的IT企业中，将华硕排在第18位。

2008年1月1日起，华硕品牌与代工分家，退居二线，不再担任华硕集团总经理和CEO，仍担任华硕集团董事长。

2007——2009年华硕连续3年跻身《财富》500强，1998——2009年连续十二年被美国商业周刊（BUSINESS WEEK）评为“全球IT100强。施先生推出业界关注的“巨狮”、“银豹”策略与“常山蛇”等企业管理模式。

技术出身，为人低调

华硕董事长施崇棠研究技术出身，为人低调，甚少在公众和媒体面前曝光。华硕与科协联手建设科普图书室的计划20日在北京人民大会堂启动，为表示对此次计划的重视，施崇棠亲自从台湾来到北京，参加这一公开活动，并接受了记者的采访。尽管时间不长，但从他的言谈举止中记者依然领略了他崇本务实的风骨和文弱外表下隐藏的豪情壮志。

“我的个性比较喜欢挑战，在跟宏碁董事长施振荣交谈很久之后才决定离开的。”谈到当年离开宏碁的原因，施崇棠阐述得非常简单——爱好挑战。

1993年底，施崇棠离开宏碁决定加盟华硕时，华硕正处于企业发展中的瓶颈期。华硕电脑1993年的营收只比1992年高出1.2亿台币，这在当时的台湾it业，几乎可视为停滞不前。

业绩的不理想，从侧面反映了华硕当时市场策略方面存在着问题。而由此引发的管理层之间的争吵，更导致人才不断流失，华硕面临着重大的危机。

走投无路的华硕领导层第二次敲开了施崇棠的家门，请求施崇棠出山，帮助华硕摆脱困境。在他们的再三劝说下，1993年底，施崇棠离开了宏碁，来到华硕担任董事长兼ceo，全面开始了对华硕轰轰烈烈的调整和再造。

其实，早在1989年华硕创立的时候，施崇棠就受到邀请去创立华硕，但那次被施崇棠拒绝了。

施崇棠当时之所以不离开宏碁，很大程度上也是热爱挑战、不怕困难的性格使然。

1987年，宏碁电脑公司收购了美国康点公司。但此次收购非常不利，收购之后的3年内，宏碁累积亏损达5亿美元，最终不得不宣告失败。在宏碁最困难的时期，作为宏碁的创始人和技术核心，施崇棠不愿这时离开它，他希望等到宏碁复兴的时候再作打算。

接手华硕之后，施崇棠便着手调整企业的经营思路。

华硕的很多员工都熟知施崇棠爱问一个问题：“世界第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰是哪一个？”这个答案很多人都不知道，也无须知道。施崇棠问这个问题只是为了说明，世界上只有第一高峰为人所知，因此，华硕要为天下人知而不被芸芸品牌所淹没，唯有“世界第一”这一条路可走。

在施崇棠的带领下，华硕最终形成了清晰的市场策略和明确的企业dna。市场策略方面，华硕拟定向“巨蟒”（国际it大厂）、“地头蛇”（世界各地方品牌电脑）和“蚂蚁雄兵”（散户经销商）全面供货，先期扶持后两者，前者在企业壮大后重点出击。而华硕dna则被描述为崇本务实、创新唯美与精实思维。

江湖风云变幻莫测，华硕在重整，世界it产业格局也在发生着变化。1995年，华硕在主营业务主板产业上迎来一位劲敌——英特尔（186,0.00,0.00%）。英特尔当年突然宣布进军主板业，第一年就宣称出货1000万片。台湾所有的主板制造商都如临大敌，业内更纷纷认为华硕将是最大受害者。“不少人劝我说，英特尔太厉害，不要与他们作对。”施崇棠回忆起当时的场面说。

不过冷静的施崇棠并没有因为别人的劝阻而失去信心。他经过周密的考虑后认为，以台湾企业惯有的效率和成本优势，在正确的市场策略下，只要强化本企业的抗风险能力并联合其他企业群起而抗之，这场战事胜算很大。

施崇棠与众多台湾企业分享了这一观念，在得到了绝大多数企业的赞同之后，拉开了一场台湾企业集体对抗英特尔的战役。

施崇棠的战术非常简单——围魏救赵。当时台湾主板业很发达，每年向英特尔采购的微处理器数量约占英特尔总出货量的70%。一旦丢失如此巨额的订单，英特尔的损失足以大伤其元气。

一时间，几乎所有的台湾主板厂商都开始放弃英特尔，转向其他厂商采购微处理器，英特尔感到了寒意，终于松了口。

台湾主板行业长舒一口气，华硕则发到了一笔“大财”。原全球主板产业巨头美国micronics由于英特尔的退出而痛失大单，从此跌下神坛；而华硕却异军突起，甚至得到了惠普的巨量主板订单，敲开了国际大厂的门。

1996年底，华硕一跃成为全球最大的主板厂商，营收133.3亿台币。同年，华硕上市，成为“股王”。而这一切，皆是在施崇棠的指导下取得的。

2008年1月1日，施崇棠决定退居二线，不再担任华硕ceo的职务，让位于沈振来。未曾想到的是，2008年席卷全球的金融危机重创it产业。2009年2月，华硕公布2008年第四季度财报，净亏损8224万美元。这是华硕成立20年来的第一份亏损成绩单。

亏损之下，施崇棠放缓了退居二线的步伐，希望在全球不振之际鼓舞士气。

在他的鼓励和带动下，华硕副总级以上高管集体决定降薪30%以应对危机，直至公司运营恢复正常为止。而普通员工被视为是华硕的中流砥柱，因此不会加入到降薪中去。

在施崇棠的眼中，任何困难都是暂时的。“亏损主要是由于经济大环境和汇率的影响，不过预计这一局面将会尽快扭转，可能今年的第一、第二季度就会有所反映。”施崇棠说，“虽然外在环境变化迅速，我认为高品质还是企业经营的根本源头，这也是我一直强调u2018内功修炼好，才能谈外功u2019的原因。”

施崇棠认为，景气可以变化，品质不能改变。争取世界第一，从来就不是短期的事情，而要从长期、从各方面努力，包括回馈社会。

“社会给了我们很多，我们应该回馈社会。”施崇棠这次到大陆，慷慨地带来了5000万元科普事业的投资，也希望能够借此与大陆市场建立更加信赖的关系。

相比而言，施崇棠对自己就显得有点“小气”了。随行的工作人员告诉记者施崇棠平日生活极为简单，不吸烟、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡，只喝白开水。

基因：工程师文化

“我的父亲是台湾的心算冠军，在他的影响下，我很喜欢去深入地想事情。”

1989年春节刚过，童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄四个人走进了宏碁董事长施振荣的办公室，来向老板辞职。他们都是宏碁的资深工程师，这一次他们决定集体出去创业。

他们同时也来向自己的上司和老师施崇棠告别。施崇棠是宏碁的七位创始人之一，被施振荣评价为宏碁“第一技术高手”，这位台大电机系的高材生成长于公务员家庭，自幼受到严谨务实的家教，“我的父亲是台湾的心算冠军，在他的影响下，我很喜欢去深入地想事情。”他此时就已经敏锐地看出：IT业竞争日益激烈，几个年轻人选定只专注主板、做精做尖的模式是很有前途的。

1985年前后，Intel推出了386，微软的Windows也开始销售，电脑操作变得空前方便，全球IT产业井喷。一直向全球供应零配件的台湾厂商，面对成倍涌来的利润达到100%的订单，忙得乐不可支，没有一个人将主板视为一项产业。四个“技术偏执狂”却一头扎进了实验室。“做出最好的主板给他们看！”这种“不求大，先求好”、这种对技术追求到近乎疯狂的工程师DNA从一开始就根植华硕。

四个年轻人在辞职时就力邀施崇棠一道创业，时值宏碁陷于一项不利的收购，身为宏碁创始人之一，施崇棠此时要共度危机，不愿离开。但由于理念的认同，施崇棠给自己的学生特别提供了600万台币支持。

“崇本”即思考，想事情深层的本质；“务实”即想清楚了，就要彻底地去执行。

靠技术切入市场的华硕一路高举高打，但1993年业绩却停滞不前了。四人意识到，自己成于技术，也将止步于技术：企业已在战略、管理、营销、人才等方面遭遇到了瓶颈，无论怎么踩油门也感到力不从心。

“干脆把老师请出山。”为了争取施崇棠，四人曾有多次半夜还“赖”在施家不肯离去的记录。1994年初，年届42岁的施崇棠终于辞去宏碁个人计算机事业部总经理之职，出任年轻华硕的董事长兼总经理。

对于出山创业的原因，施崇棠解释为：“我这个人喜欢挑战！”施崇棠带领着华硕梳理思路，形成了先地头蛇和蚂蚁、后巨蟒的清晰市场策略——向巨蟒（国际IT大厂）、地头蛇（世界各地方品牌电脑）和蚂蚁雄兵（散户经销商）全面供货：先期扶持后两者，前者在企业壮大后重点出击。

他的逻辑是：后两者因实力较小，华硕将能掌握更大的议价权；后两者的DIY电脑因其低价，同时各“地头蛇”在本地拥有的比国际大牌更快捷的售后服务，都将使华硕顺势大量出货；DIY电脑的品质常常被千夫所指，而华硕恰好能满足后两者对高品质的渴望，“电脑中装的是华硕主板”甚至是招揽客户的“卖点”。

就这样，华硕在486时代一马当先，成为市场上“优质主板”的代名词，被称为“金板”，是当年中关村攒机市场的首选。

华硕此前的工程师文化在施崇棠手里又得到升华：他确立“崇本务实”的企业文化，“崇本”即思考，想事情深层的本质；“务实”即想清楚了，就要彻底地去执行。

“当我们目标明确，并且基础踏实的时候，自然就会更多地顺应产业发展的特点。”

就在施崇棠对华硕轰轰烈烈全面再造的同时，全球IT业席卷的低价竞争使各板块利润变薄，越来越多的大厂进入主板行业争抢“蛋糕”。1995年，Intel突然宣布大举进军主板产业。

一只巨大的恐龙闯进来了。Intel的高端定位，与同做中高端主板的华硕直接产生了冲突，“当时业内都认为华硕必是这次风暴的最大受害者。”施崇棠平心静气地回忆这场往事，“但我认为考虑这些都已没有用，唯一的出路是迎接挑战。”

施崇棠的想法得到了台湾同行的响应：当时台湾主板业已在国际市场占有相当份额，每年向Intel采购的微处理器数量大约占Intel总出货量的70%，显然这是Intel被台商掌控在手的软肋，大家同心协力向Intel以外的厂家采购微处理器，Intel就成了“纸老虎”。

Intel终于打消了大举进军主板的念头。一场大战平息下来，台湾众厂商皆大欢喜。

然而此时，真正的大赢家华硕，却在人们惊愕的注视下浮出了水面——原来，当时全球主板产业领头羊Micronics因为Intel的退出损失了大单，元气大伤，跌下霸主宝座，华硕却像脱缰的野马一骑绝尘，在1996年底一跃成为全球最大的主板厂商。

这一年，华硕上市，成为“股王”。

3年，施崇棠让华硕销售业绩成长12倍。在外人看来或是抓住了机遇，或是走在了“运道”上。但在施崇棠看来，之所以能够把握机会，是因为始终在积蓄力量，准备着超越。“当我们目标明确，并且基础踏实的时候，自然就会更多地顺应产业发展的特点。当我们有实力的时候，我们会逐渐走在前面。”

我认为管理就是一种修行。所有的问题，都是出在自己身上，人应该常常反躬自省。

我参与宏碁创业的经历里，施振荣先生教给我四门课程，也是经营最重要的东西：相信由无生有的梦想；勇敢走向国际舞台；以人为本的经营理念；想透彻，才能做透彻。

虽然外在环境变化迅速，我认为高品质还是企业经营的根本源头，这也是我一直强调u2018内功修炼好，才能谈外功u2019的原因。

做企业，要u2018避免走到身不由己u2019。以笔记本为例，当拼到某个时候，OEM变得非常有竞争，如果你只做OEM，你可能已是身不由己。

真正的u2018精兵主义u2019，我发现到最后只有一招，就是你在还不需要人时就要找进来。因为不需要的时候，你的时间够，所以你可以花时间去评估这个人。而到需要的时候再找人，你一定不会找到很好的人，到时候公司的素质就一直下降，一定是这样的循环。

要想做第一，你就不得畏惧来自任何方面的挑战，无论是追随者，还是潜在进入的业界大佬。其次，要想做第一，你对品质的承诺和较劲的程度是不一样的，因为天塌下来，没有其他的人可以顶着。

爱好挑战在施崇棠在1993年底离开施振荣，担当华硕CEO的时候，颇有点“受命于危难之间”的味道。当此时，华硕1993年的营收同比增长1.2亿台币，这在当时的台湾IT界，“几乎可视为停滞不前”。

施崇棠为当此时的华硕开的方子就是：唯有“世界第一”这条路可走。他常常问华硕的员工：“世界第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰是哪一个？”很少人知道这个问题的答案。第一和第二的差别就是这样，奥运会的冠军和亚军的差别也近天壤之别，做企业也是这个道理。这也符合里斯和特劳特在《22条商规》中所特别重视的“领先法则”。

做第一和做第二的战略地图是远远不一样的。首先，要想做第一，你就不得畏惧来自任何方面的挑战，无论是追随者，还是潜在进入的业界大佬。其次，要想做第一，你对品质的承诺和较劲的程度是不一样的，因为天塌下来，没有其他的人可以顶着，其品质必须成为行业的标杆，不能因为行业发展的滞后而“入乡随俗”，譬如“三聚氰胺事件”，行业的领先者同样藏污纳垢，为人所不齿。

巨狮、银豹和常山蛇

施崇棠总结了以动物为原型的几个名词，用来比喻一些策略，或管理理念。

让人印象深刻的是“巨狮”理论。按照解释，“狮”，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进；“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。”

“巨狮”理论诞生，正是华硕主板的危难时刻。2002年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从40亿新台币锐减至25亿。原来公司无论是笔记本还是主板，都定位在中高端市场，而在那个低价IT产品大行其道的时代，等于把日益扩大的中低端市场拱手让与了他人。眼见着市场地位滑落，从低价市场颠覆从而侵占大部分市场成为了施崇棠的选择。当然华硕本身的技术实力保证了其在低价策略中，依然能保持不错的产品性能。巨狮理论一出，华硕最后占据了主板市场的第一，“巨狮”也由此成为整个制造业务的终极目标。

“银豹”则意味着矫健，和创新。狮子依然是百兽之王，但银豹亦可以通过灵活的身躯，切入整个“森林”。华硕的笔记本电脑显然有着“银豹”的特质，在IBM、联想、惠普等纷纷占据着大块电脑市场时，“坚如磐石”亦成了一种独特的营销手段和切入角度。再之后的2007、2008年，华硕上网本则成了新一匹的“银豹”。

“常山蛇”是《孙子兵法》里反应迅速的象征，“常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”而施崇棠希望借此让员工明白，从研发到制造到市场的反应速度，需要像“常山蛇”那么灵敏。

还有三个可爱的小动物，亦是施崇棠的心头好，它们是《共好的精神》里的松鼠、海狸和野雁，它们倡导着一种“共好”的团队合作的组织精神。华硕品牌总监郑威在刚进入华硕时，便从总经理那拿到了这本书，反复研读。

施崇棠最近反复读，并且分外推崇的是德鲁克同乡，奥地利管理大师弗雷德蒙德·马利克的著作，“他很少和你讲罗嗦的东西，就是很简单地把管理的东西返璞归真。”

在马利克的《管理成就生活》中，有效管理的任务，分别是：一、管理目标；二、组织；三、决策；四、监督；五、人的发展。

这在施崇棠看来，这正是他一向推崇的管理方式。也因此，喜欢说规律，说理念的他，在内部会议上，更注重的还是作战的结果，因为“不要搞一堆，弄得很复杂，结果把最后的目标都忘记了。是管理目标，不是目标管理。”

和马利克一样，一向崇奉“道法自然”，从自然界中提出“动物兵法”的施崇棠，希望能在华硕建立起一个有机的神经控制系统，“眼反应得更快。”

而华硕2008年第四季度的20年来首次亏损，以及如沈振来所说的“管理失准”，亦证明了这种有机系统的重要性。

或许可以这么解读下：有机，意味着人的智慧、能力和作用，而系统则意味着，一套完整的流程和体制。

用施崇棠的话来说，“要靠IT、靠流程，但是也不能把人整个抹杀掉。”

于是，为了理顺整个价值溪流，也为了增加内部管控，一套新的IT系统正在华硕调试上线中。

当然，有机和系统，并不是那么好平衡的两端，尤其是在已经愈发庞大的公司内部，这对施崇棠来说，应该又是个新的考量。

有个小段子，曾经被*的媒体频频引用：2006年初，华硕为期24天的“六个标准偏差”培训完毕后，来自摩托罗拉的培训师留下了感动的眼泪，因为台下，施崇棠一直陪着员工听讲、演练操作，同样的课他已经听了四遍。

在华硕，掌控流程的人都被称为“盟主”，每星期的高管会议被称为“作战会议”。

这样的称呼，决心满满，似乎又带着一些工程师偏执又好玩的趣味，或许你还可以闻到一丝三国志游戏的味道。

但它不仅仅是个好玩的称呼，这应该已经成为一种融入骨子里的管理文化。

宏碁创始人和董事长施振荣，也是施崇棠曾经的“老师”和工作伙伴，在《再造宏碁》中写到，企业文化绝不是死的教条口号，更不是公司宣传部门的事，而是活的精神。而再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维系、主导，就会慢慢消散，最后，行动和口号便不能相合。

于是，卓越的企业，便可能不再卓越。

这一点，对于同为*电子五哥的宏碁和华硕，都尤其重要，应该也是两位施先生所有的坚持吧。

2010年3月3日，华硕董事长施崇棠表示，华硕目前在笔记本市场位居第六，未来将站稳欧洲市场再抢攻美国市场，目标是先打败联想、东芝，挤入全球前四大笔记本生产商，再冲刺晋升前三大厂。

施崇棠在今年CeBIT展会上接受媒体采访时表示，目前华硕在欧洲的成绩相当不错，东欧及俄罗斯已是第一名，西欧是第四名，全球整体约第六名。华硕希望以加强创新研发及健全供应链双管齐下方式，先站稳欧洲市场，再抢攻美国市场。

他透露，在美国地区，华硕已打入Best Buy等大型通路商，针对学生、上班族等不同族群锁定推出不同产品，目标是先打败联想、东芝，挤入全球前四大笔记本生产商，然后再全力往前三大厂迈进。

在谈及苹果电脑的iPad电脑时，施崇棠表示，产品应以人为中心，再以设计思考，上网本是笔记本的演化，iPad与其竞争还是有需要克服的问题。

对目前华硕手机的发展前景，他表示，华硕手机采取“银豹”策略，也就是在变成“巨狮”前须有一段养成期，会像“银豹”般反应快、推陈出新，手机业务近期表现非常不错、且供不应求。

在同事眼中，生于公务员家庭的施崇棠，是温柔敦厚的“教授型”领导者，他“谆谆教诲、对每个人都很客气、情绪从不大起大落”，但在做产品时，这个儒雅柔和的人，身上却有一股呛人的狠劲。“记得当年，华硕是从一个小小的、昏暗的冰果室开始的。我们4个人，对于技术充满狂热，全心希望能够以精深的技术闯出一番天下”，说起那段艰难的创业经历，早已习惯淡然的施崇棠，激情仍溢于言表：“记不清有多少个夜晚不睡觉，我们下定决心，就是要把主板技术搞通，把每一个细节搞通。”